Как построить систему управления охраны труда на примере международной корпорации: от хаоса и «муравейника» до жестких стандартов здоровья и безопасности

Автор статьи — практик с 20-летним стажем, который выстраивал систему охраны труда в российском подразделении международной компании Michelin (Мишлен) с высочайшими внутренними стандартами.

Мишлен - французская компания, крупнейший производитель шин в мире, имеющая большую производственную площадку в Московской области. Производительность российского подразделения составляла до 2 000 000 шин в год, а численность персонала 1200 человек.

Прошел путь от сотрудника группы промышленного проекта до члена команды дирекции, где в течении 12 лет был гарантом Системы управления охраной труда и предупреждением рисков, включая охрану труда, экологию, эргономику, промышленную гигиену, противопожарную безопасность, общую безопасность (охрану обьектов) и медицинскую службу.

Никакой теории «из кабинета».

Только реальные этапы: от запуска производства и первых рабочих инструкций до сертификации, культуры безопасности и ежедневного управления рисками.

Статья будет полезна для руководителей, специалистов по охране труда, собственников бизнеса, которые хотят не «галок», а работающей системы, где сотрудники вовлечены, а несчастных случаев становится меньше с каждым этапом зрелости предприятия.

Этап 1. Запуск производственного процесса: первые шаги

Всё начинается с запуска производства. Будь то промышленное предприятие или коммерческая компания — различия будут лишь в форматах и инструментах управления. На первом этапе мы опираемся на базовые принципы и очевидные риски, которые видны сразу. Глубокого анализа и операционного управления пока нет — мы только запускаем и настраиваем процессы.

Пример

Компания планирует использовать помещение и оборудование для выпуска продукции. Проект, установка оборудования, найм персонала, первичное обучение — всё это происходит при отсутствии статистики по инцидентам, травмам и несчастным случаям.

Редко бывает так, что новое производство запускается «поворотом ключа». Даже если оборудование полностью коммерческое и его монтаж выполняет производитель по договору, без участия будущих операторов на этапе установки не обойтись. Мы неизбежно взаимодействуем с подрядной организацией, присутствуем на площадке, согласовываем детали и как минимум соблюдаем требования по охране труда, идентичные тем, которые применяет подрядчик. Представьте себе этот «муравейник» на среднем или крупном проекте.

На этом этапе мы в значительной степени опираемся на опыт подрядчика и части новой команды предприятия. В проекте всегда участвуют профильные специалисты, наделённые полномочиями, — именно они задают тон. Возможно совмещение функций в зависимости от масштаба проекта и уровня компетенций.

Создаются короткие инструкции (по типу вводного инструктажа), носящие общий предупредительный характер, так как ситуация постоянно меняется.

Результат этапа:

• оборудование установлено, опробовано и готово к работе;
• сформированы команды, люди познакомились, получили первый опыт взаимодействия с руководителями;
• проведены первые обучения, получены первые результаты совместной работы.

Этап 2. Запуск производства: создание рабочих инструкций

Команды сформированы, есть рабочие и руководители, утверждён план по выпуску и качеству продукции. Что важно для охраны труда на этом этапе? 

На каждом рабочем посту должна быть создана рабочая инструкция.

Как и кто её создаёт?

Руководитель вместе с сотрудниками на каждом рабочем месте, используя метод непрерывного наблюдения: рабочий пошагово выполняет операции в соответствии с назначением оборудования. В итоге получается точное описание того, что реально делается. Это первая рабочая инструкция — достаточно чёткая, но «скромная» по объёму, без фото или с минимумом визуализации. Почему? Потому что процесс только выстраивается: оборудование работает не на полную мощность, промежуточные потоки не отрегулированы, план невысок, многие факторы риска ещё отсутствуют. Работа по большей части комфортна, все как будто находятся на общем обучении.

Постепенно производство набирает обороты.

Растут требования к норме выработки на каждом посту, скорость и плотность работ увеличиваются, амплитуда движений возрастает, свободного пространства становится меньше. Появляются первые сбои и инциденты: кто-то стукнулся ногой об острый угол, поцарапал или порезал руку. Риски возрастают, мы получаем опыт первых лёгких несчастных случаев.

Что важно делать на этом этапе:

• собирать и анализировать статистику;
• налаживать обмен информацией;
• уточнять и дополнять рабочие инструкции.

Ключевой принцип:

В рабочих инструкциях мы описываем то, что делаем, а при выполнении задач строго соблюдаем написанное. Только точное следование каждому пункту даёт надёжную защиту от рисков. Если соблюдение инструкции затруднено или невозможно — меняем её, дополняем, тестируем и заново утверждаем.

Рабочие инструкции — это «героический» стандарт. Для их соблюдения требуется постоянно к ним обращаться, перечитывать. Поэтому важно стремиться переводить их в визуальные или автоматические стандарты (хотя бы частично). На зрелом производстве это удаётся не всегда и не полностью, но планировать такие улучшения необходимо.

Вывод

Рабочая инструкция — база для обеспечения здоровья и безопасности на рабочем месте. Чем она проще и информативнее, тем легче её применять.

Этап 3. Становление культуры безопасности

Данный этап открывает один из лучших моментов для начала формирования культуры безопасности. Её ключевой элемент — вовлечение как можно более широкого круга сотрудников в создание базы инструментов управления здоровьем и безопасностью.

Инструмент: Дни безопасности 

Это уникальный способ объединения команды предприятия и даже жителей nearby населённого пункта, ведь риски в быту и на производстве во многом схожи по причинам возникновения и способам реагирования. Темой Дней безопасности могут быть актуальные производственные риски или их комбинация с бытовыми.

Далее наступает важный момент — поиск и формирование общих целей.

• Для производства: количество и качество продукции.
• Для охраны труда: отсутствие несчастных случаев.

В основе цели по безопасности лежит простой, но важный элемент культуры: «Нельзя производить, если есть риск для здоровья и безопасности человека. Нельзя двигаться дальше, пока риск не проанализирован, не снижен или полностью не устранён».

Ясность цели, однако, не даёт полного понимания способов её достижения. Одним из ответов становятся целевые программы безопасности (например: «затягивающиеся или острые углы», «электробезопасность», «работа на высоте», «пешеход и погрузчик» и т.п.).

Другой пример — инструмент «100% активное участие в безопасности» для всех категорий персонала через поиск и выявление рисков. Личная задача каждого сотрудника: не только увидеть риск, но и сообщить о нём, зарегистрировать, описать, чтобы затем рассказать команде, оценить со специалистами и принять меры по снижению или полному устранению.

Этап 4. Ежедневное управление результатами

Возникает вопрос: где и с помощью какого инструмента это делать?

Ответ: ежедневное управление результатами.

Каждой команде требуется общее пространство для периодических встреч (как минимум раз в смену или раз в сутки — чем чаще, тем эффективнее). Необходимо видеть цели по производству, качеству и безопасности, результаты предыдущего дня, отклонения от цели или соответствие ей.

В рамках этого инструмента по каждой из областей выбираются индикаторы, способы анализа отклонений и планы действий для постоянного мониторинга и управления. Опору и помощь в становлении инструмента оказывают руководители подразделений, руководители служб и высшее руководство.

Особо подчеркнём

В области охраны труда каждая выявленная ситуация риска, каждый, даже незначительный инцидент или несчастный случай, отражаемые в рамках ежедневного управления результатами, становятся предметом детального анализа причин (руководителями, специалистами подразделений и службы охраны труда). Выводы и принятые действия доводятся до высшего руководства.

Ежедневное управление результатами — один из фундаментальных инструментов СУОТ.

Параллельно коллектив знакомится с пирамидой безопасности — важным способом анализа и управления в области охраны труда. Знание её составляющих, понимание причин и воздействий участников производственного процесса на её формирование — это элемент культуры безопасности, напрямую связанный с вовлечённостью персонала.

Роль высшего руководства

Ни одно предприятие не может быть успешным без лидерства высшего руководства во всех направлениях, тем более в области здоровья и безопасности сотрудников. Без их вовлечённости, активного участия и личного примера успех невозможен. Сегодня сотрудники информированы и восприимчивы к малейшим несоответствиям между словом и делом.

Высшее руководство определяет целевые показатели и привлекает к их достижению широкий круг персонала. Каждая производственная команда решает, какой вклад на ежедневной основе она может внести, какой фокус выбрать для отслеживания, чтобы общая цель была достигнута.

Участие всего персонала — не только залог успеха, но и важный шаг к объединению команд, пониманию каждым сотрудником своей роли, личного вклада, ответственности и полномочий.

Этап 5. Выход на внешний контур: сертификация и управление процессами

Производство набирает обороты, команды набирают опыт, задачи усложняются, и возникают вопросы эффективности. Пройдя этап становления, важно не только выйти на определённый уровень, но и создать условия для постоянного прогресса. Следующая задача — открыться миру.

Мы вступаем на путь сертификации, применения государственных стандартов (в нашей стране многие нормы международных стандартов уже успешно адаптированы и трансформированы в ГОСТы, что упрощает их изучение и применение), на путь управления результатами через процессы.

Что для этого требуется:

• подготовка и обучение сотрудников предприятия;
• формирование команды ответственных за процессы;
• обучение высшего руководства;
• назначение аниматора СУОТ — эксперта, который представляет систему, проводит обучение команд (включая высшее руководство), формирует команду ответственных за процессы, то есть является экспертом по внедрению и применению системы.

Параллельно с погружением в нормы и созданием процессов важен поиск новых практик:

• знакомство со схожими предприятиями, их методами и стандартами;
• разработка и внедрение целевых программ безопасности;
• внедрение инструмента новаторских предложений в области охраны труда и предупреждения рисков;
• поиск, выявление и применение лучших практик защиты здоровья и развития безопасности внутри предприятия;
• создание, развитие и постоянная поддержка сети корреспондентов по безопасности (выбираются на каждом производственном или непроизводственном участке, помогают руководителю в вопросах охраны труда, связывают руководителя и работников, представляют сторону безопасности на оперативных собраниях, заполняют индикаторы, анализируют отклонения, формируют планы действий);
• участие в сети по безопасности с другими предприятиями (ежемесячный контакт с родственными предприятиями для обмена опытом, лучшими практиками, информацией о происшествиях, анализами причин и способами корректирующих действий).

Для производственных подразделений это знаменует рост потребности в «дополнительных» ресурсах. Вопрос о корреспондентах становится жизненно важным: они становятся опорой для сотрудников, помощью для руководителей и инструментом распределения полномочий и ответственности. Отдел охраны труда организует их обучение и сопровождение. Высшее руководство утверждает приоритетные целевые программы безопасности, подтверждая потребность в распределении ресурсов.

Инструмент «Новаторские предложения»

Это активное участие всех сотрудников, которые могут предлагать изменения в любые производственные процессы с целью минимизации или полного устранения рисков для здоровья и безопасности.

Аниматор этого инструмента совместно с руководителями подразделений, специалистами и корреспондентами по безопасности ведёт учёт, оценку, рассчитывает эффект от применения и потенциальный выигрыш от поступивших предложений, а также определяет уровень премии (бонуса) для сотрудников.

Техническое состояние оборудования и «5 обязательных вопросов»

Ещё один важный элемент предупреждения рисков — пристальное внимание к техническому состоянию оборудования. План обслуживания и технического осмотра, различные модификации и ремонты становятся предметом проверок со стороны руководства технической службы и службы охраны труда. Это критически важно, так как статистически до 40% всех несчастных случаев связаны с работой оборудования.

Простой и эффективный инструмент для технической службы — стандарт «5 обязательных вопросов перед началом работ» (имеется в виду перед началом работ по устранению неисправности, когда оборудование или его часть вышли из строя). Он основан на выборе пяти важных тем, которые являются действенными барьерами для обеспечения безопасности сотрудников. Оценку по пяти темам проводит рядовой сотрудник, а его руководитель в любой момент может сделать свою оценку для подтверждения объективности.

Поведение человека и предупредительные наблюдения

Оставшиеся 60% несчастных случаев статистически связаны с поведением человека, точнее — с его небезопасным поведением. Это отражается в инструментах анализа причин несчастных случаев, где поведению персонала отводится значительная часть.

Анализ поведения также присутствует в ещё одном инструменте руководителя — предупредительных наблюдениях по безопасности. Этот инструмент приносит грандиозные результаты при условии регулярного применения на каждом рабочем посту. Он используется для оценки и гарантии соблюдения рабочих инструкций и сопутствующих стандартов. Применяется для персональной работы с каждым сотрудником (не реже двух раз в календарный год) и имеет принципиальные отличия от «Поведенческого аудита безопасности» (ПАБ) в части выявления отклонений и последующих действий.

Всё это подтверждает: основным фокусом предупреждения рисков всегда была и остаётся культура безопасности, которая поддерживается и развивается системой управления охраной труда и предупреждения рисков.

Объединение инструментов в единую систему и её оценка

Когда все инструменты и методы объединяются в единую систему управления, мы начинаем тестировать её жизнеспособность и оценивать эффективность. Сама система, её сертификация и последующие ежегодные подтверждения устойчивости предполагают наличие постоянно действующего плана проверок руководителями и специалистами всех уровней, а также плана контроля со стороны службы (отдела) охраны труда.

Для демонстрации успешного функционирования системы высшее руководство использует любой плановый или внеплановый визит на предприятие заинтересованных сторон. Команды производства совместно со специалистами службы охраны труда представляют на этих встречах актуальные инструменты, выбранные на данном этапе жизни предприятия, показывают достигнутые успехи, а также проблемы и трудности, с которыми коллектив столкнулся при внедрении.

Особенности роста предприятия и эволюция инструментов

Несмотря на стройную организацию процессов, важно понимать: операционное управление на уровне каждого производственного подразделения проживает различные этапы зрелости. Любая команда, как и каждый человек, переживает подъёмы и спады, привыкание и рост компетенций, а также рост конкуренции.

Самая замечательная целевая программа, самый прогрессивный индикатор, самый интересный инструмент управления не могут жить долго без эволюции — иначе теряется результативность и эффективность.
Важно периодически менять инструменты, искать новые, прогрессивные формы вовлечённости сотрудников. Эффективность процесса будет высокой только при условии наиболее активного участия каждого сотрудника в системе управления охраной труда и предупреждения рисков.

Зачем менять инструменты?

Меняя инструмент, мы ставим всех участников на равный уровень компетенций, давая возможность заново проявить себя. Для изучения нового инструмента каждый участник процесса «садится за парту», идёт «в первый класс» и вновь открывает для себя интерес к обучению и перспективам участия.

Гарантом всех этих процессов является служба (отдел) охраны труда.

Именно на основании результатов применения системы управления охраной труда и предупреждения рисков высшее руководство выбирает цели, принимает и утверждает мероприятия для дальнейшего постоянного и долгосрочного прогресса.

Заключение

Построение эффективной СУОТ — это не разовое мероприятие, а последовательное прохождение этапов, каждый из которых требует своего набора инструментов и вовлечения всех уровней персонала. От первых рабочих инструкций и Дней безопасности до сертификации, сети корреспондентов и регулярной смены инструментов — ключ к успеху лежит в культуре безопасности, лидерстве руководства и активном участии каждого сотрудника. Используйте представленный опыт как дорожную карту, адаптируя её под масштабы и специфику вашего предприятия.